此前业界盛传如新大中华区总裁范家辉离职，近日终于尘埃落定。如新姜惠琳将接棒范家辉，成为了如新大中华区域总裁，另外范家辉被委任为如新中国董事长暨全球商机创新策略顾问。记者注意到直销理论专家欧阳文章对此作出的评论，他认为，如新的人事变动，这是因为如新不“如”以前“新”了所采取的举措。
曾经辉煌
如新成为行业翘楚
范家辉入主之前的如新，在中国大陆市场可谓是一片低迷。尽管早在2006年第一批获得了国家商务部颁发的直销经营许可证，但如新的市场业绩并没有迅速飙升，反倒自2005年起便出现了增速下滑的现象，2007年第一季度甚至同比下降了六个百分点。
记者注意到，范家辉的到来，改变了这一切。入主中国大陆之后，他所做的第一件事，便是整饬销售员打乱定价体系的低价倾销行为，他的管理团队用了一种极为高明的手法将触角延伸到人们的心里——软硬兼施：他们对销售人员进行了长达一年的沟通，告诉给他们事情这样做给公司和个人造成的不利影响，同时也采用了“可追溯”的技术来监管产品的流出源头。在艰难的摸索过程中，范家辉拿出了不少颇有魄力的举措：通过调整销售制度和更新产品手册以确立一个共同的事业规范；重新确立以“抗衰老，卖青春”为主的产品定位，并且制定了“极致与专注”的产品策略，这也就是人们发现如新为什么两年才推出一款新产品的原因。2013年4月，如新斥资3.5亿元打造的大中华创新总部园区封顶。那是如新在中国大陆的第十个年头，最辉煌的巅峰。毫不夸张的说，如新迎来了“范家辉时代”真正的辉煌。
记者观察到，对于范家辉为如新（中国）带来的斐然业绩，如新创始人罗百礼先生给中国区的部分销售精英致信表示，“范家辉是这个世界上最懂得如新的人之一”。
只知姓“美”
如新中国“不中国”
然而范家辉亲手将大中华区的业绩捧到了如新全球第一名，又亲手摔碎了这一荣誉，转折点正是2014年1月的“媒体痛批如新”事件。2014年1月15日、16日、17日，《人民日报》连续三天刊发报道《看“如新”怎样编织谎言》、《看“如新”怎样攻陷人心》、《“如新”在美国屡遭处罚》等文章，直指如新公司虚假宣传、涉嫌传销及利用大型集会“洗脑”。这三篇报道如同突如其来的一场地震，让如新猝不及防。
“如新的问题在只知姓‘美’不想姓‘中’上。”欧阳文章认为，美资直销企业一定要了解中国国情，不能有“经济殖民”思想，必须要做中国的“企业公民”。《人民日报》“三箭齐发”，实质上点出了如新中国“不中国”的问题。事实上，这样的问题不独发生在如新身上。记者注意到，“如新事件”还引发了蝴蝶效应，如新和康宝莱两个美国上市的“难兄难弟”，由于没有真正成为中国的“企业公民”，因而脱离中国国情在从事直销，都被国内外媒体批评在中国违规甚至涉传。
如新中国“不中国”的一个具体表现就是不重用甚至排挤优秀的中国籍管理人员。记者调查发现，如新大中华区高级管理层几乎都是港台人士，大陆本土员工的最高职务可能就是总监，且更换频繁。如新管理层的“外籍化”比安利还严重，也导致如新高管与本土员工产生明显的隔阂。另外，作为跨国直销巨头之一，摩门教出身的创办人在提倡企业善的力量文化的同时，也给了公司某些方面的傲慢与固执。同时，范家辉时代的所有管理层都没有经历过直销开放之前的中国直销风云，因而如新跟安利、雅芳这样的跨国巨头不一样，是一家最不顾及本土化的美资直销企业.
深刻启迪
外资直企不能太“老外”
记者注意到，如新是一家上市公司，困于业绩的压力而进行换帅，但无论怎样的换帅，遥控中国市场的依旧是美国总部。亦即说，无论中国市场如何变幻，处于核心权利中枢的，依旧是如新美国犹他州总部。基于授权的外资企业管理法则，如新可能会在现有核心高管团队中寻找范家辉式的接班人，但一旦市场风起云涌，美国总部在有限授权的基调之下，依旧可以实现对中国市场的直管。
欧阳文章认为，外资直销企业不能太“老外”，应该加快“中国化”的进程，这样才能真正在中国直销市场扎下根。如新不“如”以前“新”的根本原因，就在于其本身太“老外”所致。因此，如新在中国直销市场真正焕然一新，不改变太“老外”的情结，恐怕难以实现。记者发现，当《人民日报》第一篇文章披露如新违规时，如新表现的是美式傲慢，不是进行深刻反省，而是指责媒体无中生有。这种太“老外”的傲慢，最终在《人民日报》三箭齐发的凌厉攻势下顷刻瓦解。而今，如新仍然没有跳脱太“老外”的窠臼，依然如新中国“不中国”，姜惠琳接棒范家辉想改变现状，恐怕还是一个大大的问号。
如新太“老外”，安利、康宝莱、嘉康利等美资直销企业呢？。(来源:直销报道网 作者:申杰)
