一家直销企业，无论产品多么优秀，如果高管团队在专业运营管理能力上不足，显然那将是致命的。一个专业能力不足的团队，不可能做出专业的合理的奖金制度来，不可能具有良好的品牌创意与市场运营方案，不可能做出优秀的工具资料，不可能拥有良好的教育培训师资力量，不可能有足够的业界影响力而吸引到优秀的系统与团队加盟……因此，企业高管团队的专业运营能力非常重要，对企业成败影响巨大。当然，影响最大的，还数企业的直销运营核心人物——直销总裁。如何判断企业的高管是否合格呢？这对企业的最高层来说的确是一个非常值得探讨的重要话题。在本文中，我且以直销运营总裁这个岗位为例来具体分析说明吧。
如何来判定一个直销企业的总裁是否合格呢？有些董事长或许会说，这很简单啊，我就看他四个条件，一，从业年限且取得过多大的市场业绩；二，是否有良好的口碑与业界影响力；三，调查其资历，确认他必须有几年的总裁工作经验；四，看他的管理理念与综合能力如何。
这样说的好像有道理，但仔细推敲问题就来了。
其一，客观地说，从业年限不能代表专业。正如一个种一辈子地而依旧贫穷的农夫，我们敢说他种地专业吗？仅仅一直从业而自身能力没有真正提升则绝不能算专业。事实上，在直销界有太多的人从业多年甚至十几年，但除了有较丰富的见识之外，并不具备某一方面扎实的专业功底。
其二，鉴于直销的特殊性，一个人曾经取得过多大的业绩并不能等同或代表其自身的能力，业绩往往还与上下层的团队领导人能力有较大关系，也与整体市场环境及社会环境也有较大关系。比如，在我看来，最容易取得业绩的是前直销时代（合法传销时代），因为当年社会主力人口均为60年代与70年代出生的人为主，这部分人是国家计划生育政策前出生的人，总人数远多于计生政策后出生的80后及90后为主的当代，而且90年代社会经济发展程度较低，民众普遍贫穷，故发财欲望更强烈。更重要的当时取缔传销前不存在非法的说法，因此那个年代的中国传销市场风起云涌，也最容易取得可观的业绩。其次较易取得业绩的是直销立法之后的几年，因为那几年相对来说行业竞争不大，而劳动力红利也未曾失去，仍有大量人员无法找到满意的工作。最难取得业绩的还是行业竞争白热化的当前环境下，一方面执法相对严格，另外因为计划生育的影响，整体劳动力人数已大为减少，同时因为国家放牌加快以及产品的限定，使得行业竞争极为严酷，故最近几年中国直销市场将再难取得当年那般巨大的业绩。因此我说单纯看业绩并不能反映或代表一个人的能力。
其三，所谓良好的口碑其实无法界定，相对来说此点较不可靠。而且这种调查不能仅听介绍人或是某一个圈子的一面之词，更要调查了解此总裁前任老板与同事，但限于行业的特殊性，几乎没有前任老板或同事在自己曾经的总裁离职后，会对另一个并不太熟悉的企业评说前任总裁的。如果调查业界中人，显然也更不靠谱。因为每个人的看法不同，亲疏程度不同，同时还会涉及到每个人的认识能力与评价能力等问题。因此，关于口碑的判断往往会缺少客观公正性。
其四，所谓业界影响力如何界定？以直销业界所颁发的几个奖杯与证书来判断么？——众所周知的行业奖项较多的情况下是凭关系与花钱买来的，根本不能说明任何问题。涂老师（个人微信号T350319156）认为，一个人的影响力大小强弱通常与这样几个因素有关，即个人地位或职位、品德、专业能力、资源。比如，在企业中，一个总监即便他能力不如下级经理（这类事例太多了），但其影响力通常仍比一个经理强。但这种影响力是真实的吗？不，这其实是地位或职位影响力而非个人影响力，如果俩人岗位对换，相信这个经理的影响力一定更大于总监的影响力。同样，总监在资源上，具有对其下属员工提请处罚与奖励的权力，而经理则没有相同的权力，或是这种权力小许多，因此自然是总监在团队中更具有威望与影响力，但这同样只是岗位所具备的资源而已，并非个人的能力与品德带来的影响力。因此，涂老师（个人微信号T350319156）认为，一个人只有当他具备强大的个人综合能力与良好品德这二条时，才是自身的个人影响力。其它的影响力与光环都只是平台与岗位所带来的，与其本人并无关系。
其五，有总裁或职业经理人经验就代表个人能力强吗？我们知道，一些很小的极不规范的企业也可以设总裁。另外，如果一个人虽几年来一直在做总裁，但却每个企业都只几个月或半年左右，而不断在各企业间流动，我们的确也不敢判断其就是一个合格的总裁。因此，关于个人能力也不能单以职业年限来看，而应以真实的专业能力测评来判断。
其六，关于管理理念与综合能力问题。此点我们接下来重点讨论。
那么，判断一个高管是否是一个合格的高管，首先要看这个岗位在企业中最主要职责是什么，再依职责来拟定任职资格，最后评估确认其能力与职位的要求是否匹配。我们仍以总裁为例。通常，作为一个全面负责企业直销版块运营的最高管理者来说，总裁职责简要来说最主要有以下三点：
1.合理制定企业战略规划与全面经营预算。
战略规划的内容一般来说包括企业未来远景规划、分阶段的业绩目标、企业综合影响力提升目标、人才培养目标等。要想合理制定出切实可行的企业战略规划，则必须要做好企业内外调查与总结，做好全面SWOT分析与专业运营管理方案。因此，在个人能力要求上就必须具备逻辑思维分析能力、统筹与规划能力、专业运营能力；
2.组建并管理好团队。
组建团队，则需要懂得识人，即人才的甄选与识别能力。管理团队，则需要懂得用人，具有协调能力、组织能力、专业管理能力、监督控制能力，也需要个人影响力。
3.达成每阶段业绩与利润，最终全面实现企业战略目标。
达成目标，则需要具有目标管理能力、分析策划能力、专业运营能力、组织实施的执行力、团队整合能力、团队管理能力，以及个人影响力。
由以上几点来总结可知，作为一个直销总裁，至少必须具备以下条件，除直销专业功底外，更重要的还是整体的管理能力：
1. 思考力与规划力优秀（即分析统筹规划能力）；
2. 懂得识人用人，综合管理能力与执行力优秀；
3. 有强大的影响力与团队整合能力；
在此顺便提一下，对比当今中国直销界，所用总裁大多是曾经的经销商领袖，这部分人往往直销专业功底尚可(客观地说只是部分能力尚可)，但真正的科学管理能力不足。有些人因为不懂什么才是真正的管理，同时也限于水平与周围环境而看不到管理高才，于是总认为自己管理能力较强，从而固步自封，形成井底之蛙的格局。事实上把一个将才拿来作帅，终会勉为其难，不足以统御全局。一个真正的管理者，即便行业专业略有不足，也一样能管理得较好。比如马云在其创业前并未曾做过电子商务，却终能成为世界电商第一人。曾国藩与毛泽东未曾上过军事院校，却没有人否认他们的军事管理才能。因此，真正思路严谨正确的管理者，也能弥补专业上的不足。无论如何，作为企业总裁，这个岗位是帅而非将，首先应是管理性质，其次才是专业性质，因此必须重视管理能力，而不是只看其过去的直销业绩与能力如何。
知道了总裁的主要职责与任职资格条件，下面我们就来逐一分析，首先来看第一点，即如何判断一个人的思考力与规划力是否优秀。我们可以从几个方面来求证与判断。
其一，个性测评法能判断一个人的个性，从而推断出其人的思维方式是否倾向于思考力与规划力。以我一个专业的人力资源工作者及多年高管工作经验来看，通常，最适合管理者的个性特质为完美型加力量型。完美型，即考虑问题细致，注重细节与条理，善于规划计划策划及预算，统筹运营能力强。力量型，即强力推动，执行力强，能有效地推动目标的达成。而和泼型与和平型的个性则有助于团队的气氛，但均不利于计划与预算、条理与细节、严谨与效率。因此，一个完美型个性者，其思考力规划力相对来说要强些。力量型个性者，其对目标管控的执行力与推动力会强些。
关于个性特质的测评，有几种方法，一是可以专业的个性特质测评表来测评，二是可以凭观察法来判断。比如对手写人事资料表的填写上就能发现。通常字迹较潦草者，可能是急性子，也可能在态度上相对随意而不郑重。表格没填写完全者，或许做事往往会虎头蛇尾而不完善，或工作随意马虎不能尽职尽责。填表出错者，或者会让人觉得其个性马虎不够仔细，难属完美型。字迹不够圆润或笔划刚劲力透纸背者，具有一定的力量型特质。另外，我们对一个人的言谈举止的观察，也能作出一些合适的推理与判断。通常一个完美型加力量型的人具有一些特点，比如外表干净整洁得体，观察问题细致，能准确且敏锐地发现身边的问题点。语速不快，言谈极富逻辑与条理，归纳及推理能力较强。言谈间语气有力，目光敏锐，面部表情及手头动作有力。除此之外，我们还可以用案例法与举证法，通过对其过去运营中的具体案例的讲述与分析，来搜寻其在事情处事上的细节与思想，从而合理判断其是否具备细致、条理、计划预算能力、以及良好的执行力。
但个性测评仅能推断出一个人的思维模式，而不能判断思考力与规划力是否优秀。判断一个人的思考力与规划力，最直观有效的考核方式还是情景模拟，比如向对方介绍企业的基本情况，或参观企业后要求对方结合其观察力与思考规划力来评点，或在其了解企业状况后结合企业实情而做出一年的规划来。也可以就一个直销奖金制度、一本企业期刊、一个宣传片、一个PPT课件、一个会议的策划方案等，让其评点，既可以探知其专业功底，也可以探知其发现问题的能力，以及思考力与规划力程度如何。或是针对直销行业的热点状况与具体事件进行分析与评论，观察其见解是否深刻或与众不同，还是人云亦云，以判断其思想的正确性、深刻性、前瞻与规划性、细致与条理性如何。
比如一本企业宣传册，最直观的表面感觉是否美感与大气，其次内容与结构及层次的安排是否合理，内容中对企业的核心优势是否有突出展示，手册最终传递给了读者什么印象与资讯，起到了什么目的与作用等等，通过对企业宣传册的评点，我们就可以知道一个高管或总裁其见识、专业、管理思考力到底如何了。
第二点，如何判断一个人是否懂得识人用人，综合管理能力与执行力是否优秀。
我们说识人用人，到底要识人的哪些方面，用人的哪些方面？简单地说，其实就是德与才。所谓德，也就是良好的人格魅力，它通常应包含三点，也可以说是品德的三个层次，即尽职尽责、关心关爱、牺牲奉献。那么如何求证与判断一个人的品德呢？通常以三种方法，一调查法，二观察法，三实证法。调查法中最常见的有背景调查法，中介调查法，专业问卷调查法，投射法等等。另外还有如面试时填写人事资格表也可以当作调查法的一部分，比如一份人事表格栏目众多，但对方却没填完善，空白较多，且字迹潦草，则会给人随意而不尊重的印象，虽说这更多地反应了一个人的个性，但此种个性又如何让人相信其品德上真能尽职尽责呢？如果其在工作年限时间上填写出错后修改，或许说明有作假而不诚信的可能。观察法需要具备专业的知识与丰富的社会阅历，否则会流于武断轻率。通常在沟通交流中，一个人的礼貌素养、诚实、对最基层员工与最下等人的态度、爱与慈悲心都有可能被经验丰富阅历深厚的人观察到，从而被当作品德的一部分来参考评估。比如我们最常见的交流沟通场景中，如果对方在在被问话时，目光躲闪不定或游移飘忽，说话支吾或中断而以咳嗽、手摸下巴或眼斜向上瞟等，以心理学推测这些都有可能是一种不诚实的表现。实证法则是从其人过去的具体事例中，或是从社会某一热点或具体事例的评价中，分析推断其人的个性心理与品德。比如对南京彭宇案的判决，即投射出了该法官品德卑下与浅薄无知，同时也投射出了我国对法官选拔与考核方面的不足。
识人能力，说到底其实就是一个观察、分析归纳、推理判断的综合运用，它包含观察力（细心敏锐度）、思考力（分析联想归纳推理能力的运用）、判断力（总结与决断），因此，当一个高管或总裁具备了较强的观察力、思考力、判断力时，那么可以说其识人能力也一定很强。我们可以设想，对一个高管或总裁的识人能力评估，最简单的方法是直接拿出几份有特点的手写简历来，让其分析与评点，以判断对方是否真的识人。其二就是角色互换，也算是角色扮演，让拟聘请合作的总裁来反面试，以判断其人是否真懂识人之道。作为企业的老板或董事长，在选拔总裁时，可以让自己企业的另一高管与这个总裁面谈，之后私下让总裁对企业的这另一个高管的各方面进行评估，以判断总裁的观察力与识人能力。有丰富经验的人资专家，看总裁一提问一评点，就知道总裁的关注点与能力状况到底如何了。
当然，这里说的对一个高管或总裁的面试与反面试，并不同于企业常规的那种HR正式面试法。比如老板与总裁在吃饭闲聊时就是一种观察与面试，喝茶聊天看似无关的谈话，其实就是一种面试。对高管或总裁的面试，主要采取背景调查选拔法、面对面观察聊天法、企业问题咨询法、具体案例分析法、即兴演讲法等等。
如何判断一个高管或总裁的综合管理能力与执行力是否优秀呢？
首先我们来说什么是管理？简单地说，就是管理者为一个组织或群体制定好目标后，统筹组织好人、财、物、法、环等相关资源，以最快捷最大效益地实现既定目标的整个过程就是管理。如果要判断一个人的管理能力，也就是要判断其计划组织协调分析控制能力如何。那么如何验证呢？管理通俗地说就是管人理事，因此，或者可以说懂得管人理事就是懂得管理了。管人，则需要懂得人性，人的个性心理与人性需求，我们常说的人性化管理，绝不是仁性化管理，不是一味的民主与放纵，而是抓住人性，了解人性需求与人性弱点来管理。管理在其发展过程中经过了几个发展阶段，最早出现的是人性的X理论与Y理论，之后又出现了Z理论管理。后来才出现管理之父泰勒的科学管理法与马斯洛五大人性需求理论学说，进而演变到现在的人力资源管理与人力资本管理理论。
因此，一个人懂管理则首先必须要能懂人，懂人，则一定对人性需求了解深刻，并有相对丰富的人力资源管理知识。当然，这并不是说任何一个管理者，都必须要系统地学习现代科学严谨的人力资源知识，但是他必须在工作中能总结而悟到关于人性的需求与人性弱点，从而总结管理经验。这也是古往今来许多伟大的管理者，他们虽然并没有学习过今天的人力资源知识，却仍然不失为伟大的管理者的缘故。而现代系统的人力资源知识，也是来源于对历史上管理知识的分析总结与归纳，从而形成了今天整套严密的知识体系。总结来看，如果一个人能对人性认识深刻，且能条理清楚地罗列出引人信服的思路与方法时，则可以证明其人至少具有一定的管理功底。
如何理事呢？通俗地讲，理事就是围绕公司的发展方向，制定战略与目标计划，然后依战略进行目标计划层导分解，组织好相关人、财、物、法、环等主客观因素，再进行协调统筹，监督与控制进度，最终促使目标达成。理事主要理哪些事？涂老师认为，主要从公司战略目标，以及所有涉及到公司业绩、安全、质量、影响力、客户或第三方抱怨改善、内部执行力与团队和谐等方面来考虑规划，而这些通常也是企业绩效考核的要项。除此之外，岗位说明书的要求也是我们理事的范畴。因此，如果一个人能清晰地懂得理什么事，那他就是一个思路正确头脑清晰的人。
知道了管理的基础——“人性”，也知道了“理”什么事，那么剩下的就是要考虑如何“管”了，也就是管理的方法与手段，这就涉及到了我们通常说的一些管理工具。涂老师（微信号T350319156）认为，在管理界最常见最实用的管理工具，主要有这样一些，如SWOT分析法、6W2H法、目标管理的SMART法则、WBS目标分解法、甘特图、特性要因图分解法、重要与紧急、效果与效率、PDCA法、6S管理等等。关于管理工具的使用，我会在其它篇章中加以说明，此处限于篇幅不作过多描述。
由以上可知，如果一个高管或总裁，懂得识人用人，懂得理事处事，懂得管理工具的运用，则能证明此人在管理上的造谐到底如何了。
最后，我们来看总裁任职资格的第三条，即如何判断一个人有强大的影响力与团队整合能力。
一个人如何才能有影响力的问题，我在本文在前面关于“业界影响力如何界定”中已作了简单的说明，即一个人的影响力强弱通常与这样几个因素有关：个人地位或职位、品德、能力、资源，其中最核心最关键也最真实的个人影响力仅在于品德与能力，也就是我们通常说的德与才。因此，一个人想提升自己的影响力，则必须要修养好自己的品德，即人格魅力，同时提升自己的综合能力，特别是专业能力与管理能力。只有这样才能对他人、对团队有足够的说服力与影响力，而不是外在的职位与岗位所带来的资源。
