曾一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业，近年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣，很多知名大学先后设立专门的工作室，对其进行解构和研究。种种研究表明，大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大，直销行业中的家族企业也不例外。
从综合数据来看，不管是传统行业还是直销行业，大部分家族企业的表现，都要明显好于那些没有血脉传递关系的企业，其中一些直销家族企业的发展更是做出了表率作用。
一、直销家族企业艰难的生存环境
在很多国家，家族企业几乎占据了所有行业的半壁江山。据美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90％。在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为企业的主要形式。
不仅在数量上占据优势，家族企业的影响力同样不容小觑。《财富》杂志500强中有三分之一的企业是家族企业，沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，无一不是享誉全球的名牌企业。
而在直销行业，据不完全统计，目前获牌的80家直销企业中，家族式经营的企业至少占到了70%以上。在这些企业中，既有康婷、宝健、安然等“夫妻档”的家族企业，同时也有春芝堂、理想、保罗生物等“兄弟档”的家族企业，安利、无限极、隆力奇、金日、克缇、尚赫等“父子档”或“父女档”的家族企业，甚至还出现了福能源、安惠等“叔侄档”的家族企业。
直销家族企业关系表（部分）
但与传统企业相比，一个家族要在直销行业中生根发芽、永续经营要困难得多。不仅因为直销企业没有石油、汽车等相对盈利较快的产品，还因为直销这一行业在中国乃至世界各地或多或少受到大众的另眼相看。有数据显示，截至2014年我国5600万的民营企业和个体户，国民生产总值的贡献率超过60%，提供了80%以上的城镇就业岗位和90%以上的新增就业岗位，但这些数字还是不能完全消除公众对家族生意存有的戒心和反感，有质疑者仍然担心在商业的博弈中，家族企业会使家族利益压倒商业利益。
传统行业里的家族企业已经是这样的待遇，可以想象在还未得到大众更多信任的直销行业里，家族企业的生存是何等艰难。
二、直销家族企业的发展典范
但就是在这艰难的环境里，安利、玫琳凯、无限极等直销家族企业却获得了人们意料之外的成功，这不仅消除了质疑者的疑虑眼光，也成为直销家族企业的发展典范。
1、血脉相承的精神，安利与玫琳凯的发展之道
在美国季刊杂志《家族企业》全球最大200家家族企业排名中，安利名列第104位。其它直销家族企业只能望其项背，也再次证明了安利在全球直销业里的龙头地位。而且在全球家族企业中，安利是最独特的一家家族企业，它不是由一个家族掌握所有权，而是由温安格和狄维士这两个家族共同拥有，各占50%的份额。
从杰▪温安格和理查▪狄维士于1959年在美国一个家庭地下室里迈出了安利事业的第一步以来，两个家族始终风雨同舟不离不弃，从未发生过大的原则争执。在1993年、1995年，理查▪狄维士和杰▪温安格相继将职位移交给德▪狄维士与史提夫▪温安格，在权力的顺利交接下，实现了公司第一代与第二代领导层的平稳过渡。50多年的风雨历程见证了安利的成功，也见证了两个家族两代人相濡以沫、合作创业的光辉历史。
而另一家直销企业翘楚玫琳凯却走了一条颇为曲折的回归之路。当公司由一个达拉斯小店逐渐发展成为跨国公司时，玫琳凯适时地做出让公司上市的决定。这一举措为玫琳凯以后更大的发展奠定了基础，但随着时间推移，玫琳凯业绩的下滑使其股价不断下跌，当股价在低档徘徊时，玫琳凯▪艾施和她的儿子理查德▪罗杰斯大胆地收购股市中的公司股份，让玫琳凯又重新成为一个家族企业。
作为公司的核心和领导者，玫琳凯▪艾施女士于1987开始担任玫琳凯公司的名誉董事长，其子理查德▪罗杰斯担任公司董事会主席和首席执行官，但玫琳凯并没有因此走向衰落，反而越做越大，越做越强。即使是在玫琳凯▪艾施女士辞世后的三年里，玫琳凯事业依然蒸蒸日上，丝毫没有任何衰败的迹象。
安利和玫琳凯这两家直销企业的发展，都让人看到在血脉相承的精神带动下，直销家族企业蕴含着那股不可小视的力量。
2、无限极与它的“家族宪法”
与安利、玫琳凯这些完全建立在西方文化基础的国外直销家族企业不同，部分海外华人直销家族企业在东西方文化的熏陶下，取长补短，形成互补，加上中华民族勤劳克俭的传统美德，使其在海外有着不错的口碑。这对于海外华人直销家族企业而言，便很容易获得公众的认同。
说到海外华人直销家族企业，就不得不提中国直销业的佼佼者无限极，更何况它的母公司李锦记是中国家族企业的发展典范。
从李锦记集团创始人李锦棠在1888年创业以来，经过历经四代100多年传承。100多年家族文化的积淀，那种百折不挠的创新精神、自强不息的进取精神，在李惠森于1992年创立了无限极，毅然地跨进中草药保健品市场时，表现得淋漓尽致，如今无限极的总收入已超过酱料产品。
李锦记在第三代与第四代共治期间建立了“家族委员会”这一套规则和制度，对家族企业的股权和控制权分配进行了规定，为了保持家族的控制权，家族的股份不准对外出售。同时，也对家族成员加入企业工作和任职及其行为规范做了详细的规定。
正是李氏“宪法”以家族永续为基础，才让李锦记实现了企业永续。
三、治家、治业、治人——直销家族企业的发展方向
然而，并不是每一家直销家族企业都能像安利、玫琳凯、无限极那样能横跨两个甚至三个世纪。直销家族企业与其它行业的家族企业一样，如何实现可持续发展？或者，如何发展成为有传承价值的直销家族企业？这是所有家族企业永恒话题，也是家族企业创造性发展能力和优势的核心问题。
多年来对东亚和华人地区的家族企业深有研究的香港中文大学教授范博宏认为，这个问题可能并不存在一个对于所有企业都适用的模式或答案，“但从众多成功或优秀的家族企业发展的个案来看，都是从‘治家、治业、治人’三个方面创造家族发展的价值。”
1、治家：保证家族成员之间的和睦共处
家族企业的核心在于家，正如那句古话“家和万事兴”。因而，家族企业除了要保证家族成员之间的和睦共处外，更为重要的是，还要处理好家族成员内部的利益冲突。事实上，家族企业在股权与管理权上出问题，除外来职业经理人篡权夺利，更多的是内部此起彼伏的争权夺利，某直销企业因家庭内部矛盾引发的公司派系争权纠纷就是一个例证。
范博宏表示，唯一有助于缓解家族争端风险的做法就是树立基本的价值观念。“每一位有心永续经营的家族企业家，都应该拿纸笔写下他经商为人处世经验中体会出的价值理念，然后写下十到数十条自己与家族成员为落实这一核心价值理念应当实践的规范。”
事实上，和这家派系争权纠纷的直销家族企业一样，无限极也曾经历过兄弟反目、妯娌不和的家庭纷争，家业也曾危在旦夕。然而，在经历了两次分家动荡后，李锦记家族便建立了“家族委员会”，为家族成员提供表达价值观、需要和对家族期望的场所，并且无限极制定了家族宪法，平衡家族利益和企业利益。
中山大学管理学院教授李新春就觉得，无限极这种家族内部自我约束的宪法既是家族企业基业长青的最重要保障，家族委员会的设立和日常运行也是保证家族宪法实施的制度保证，更是家族内部在不确定的未来对家族治理进行发展和完善的长期考虑。
2、治业：以产品为导向，实现家族企业的永续经营
对家族企业来说，要想巩固并增加家族财富，除了“家和万事兴”外，还应充分发挥家族企业的传统。在范博宏看来，传统是多代人积累发展起来的、历时而不衰的产品、技艺、方法、制度和文化。
历史上著名的家族企业基本上是专业化的厂商，他们在家族内部传承独特的技术工艺已成为家族企业的优势。“这种优势不是政府支持，而是它有长远眼光，有耐力资本，投资不求马上赚钱，这一代不赚钱下一代赚钱。”范博宏认为。
有学者曾指出，家族企业最大的危险是赚钱太多太快，因为这往往意味着欺诈和不诚实。目前直销行业部分家族企业的所作所为恰恰印证了这一点，“有些企业为了业绩不择手段，搞资金盘、搞原始股，对正规产品盘的销售额造成挤压。这些行为不仅对家族和企业自身长远发展不利，一旦出问题，就又会牵扯到整个直销行业脆弱的神经，这对行业的公众形象是非常不利的。”有业内人士认为。
相反，像安利、无限极等部分直销家族企业，无论是在版图扩张还是在产品研发方面，都不惜花费重金来推动企业发展的车轮。安利目前已在全球建立了65个总面积超过20,000 平方米的实验室，每年进行超过60万项实验，涵盖原料筛选、安全性检测、稳定性检测、临床试验、消费者试用实验等研究；无限极更是在广州、新会、香港、上海、营口等地投入超过200亿元用于打造生产基地、研发中心、总部大楼等硬件设施。
“对于直销家族企业而言，对产品的研发和创新可以使家族和企业永葆生命活力。直销是一个‘卖产品’的特殊行业，直销产品就是承载直销家族企业生命的载体。只有把产品做好了，在瞬息万变的市场中满足不断变化的消费者需求，直销家族企业才能在直销行业走得更稳健，走得更长远。”有业内人士表示。
3、治人：为直销家族企业挑选合适的接班人
在“治家”和“治业”之外，家族企业的发展最为重要的一环还在于培育接班人，但家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。从全球经验来看，家族企业能成功延续到第二代的约30%，延续到第三代的约10%，到第四代的只有约4%。
在直销业中，像尚赫、克缇等直销家族企业不过才二三十年的历史，要想达到无限极那样屹立百年而不倒的高度，还有很长的路要走。有直销业内人士表示，“对陈上吉、陈武刚等人来说，他们这一生拼搏过也辉煌过，可如何让自己辛辛苦苦打下的基业在子辈上发扬光大，是他们必须攻克却力所未及的课题。”
让人较为放心的是，尚赫的陈旻君、克缇的陈碧华等人和无限极的李惠森有着相似的履历：毕业于国外名牌商学院，有着海外留学或者工作的经验，他们有着超强的魄力，对公司的经营策略能做出相应的调整和改变，陈旻君今年更带领尚赫实现业绩的飞速增长。
虽然大多数家族企业总想让自己的子女接班，但其实很多家族企业的富二代却对子承父业并不感兴趣，像金日少东家李冠华立志壮大家族企业的毕竟是少数。所以，一旦接班人的条件不理想或者子辈不愿接班的话，“就应交给职业经理人去管理，企业也应该学习国外企业职业经理人的管理模式。”广东民企商会青委会主席张敏明表示。
目前，像福维克等直销企业都基本上完成了从家族经营向职业经理人经营的转变，这也是当今世界大家族企业普遍采取的一种方法，开始引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，使三者相互联系又相互牵制等。
知名直销专家陈得发表示，这种现代企业管理模式最重要一点就是有利于形成权责明确，促进企业家阶层的形成；而浙江大学管理学院副院长陈凌教授就认为，这样的制度也能很好地解决了接班问题。“如果下一代中没有可以接管企业的人才，便可以培养其成为合格的股东，培养其继承企业精神，而非企业管理本身。”
但有知名职业经理人表示，推行现代管理制度的前提是老板必须习惯民主监督或团队决策的管理模式，而今不少直销家族企业的职业经理人却如走马灯似地更换，即使是2009年就已拿牌的大牌家族直企隆力奇，虽然通过各种渠道寻求职业经理人引入现代管理理念，但其结果却是职业经理人带着万丈豪情而来又遗憾离开。“只有靠结构、制度等工具制衡职业经理人和老板之间的关系，才能让家族企业有序地发展壮大。”
四、认清直销家族企业的特质并且制定适合自身的发展路线
一项调查表明，现在全球50％～80％的家族企业都面临着如何持续发展问题。如今国内的直销家族企业，大部分已近而立之年，当年创业的第一代人，多已迈入或即将迈入退休的门槛，大批直销家族企业陷入如何或能否顺利发展的困境，这一系列问题，是摆在直销家族企业面前不可回避的现实。
“其实，家族企业的最大敌人是自己。”范博宏分析家族企业如何摆脱这一系列问题时认为，“如何解决好内部的矛盾与问题，是家族企业腾飞的关键。如果内部能齐心协力、科学经营，去除先天的弊病，其自身拥有的，同样是先天的优势就会发挥更大的作用，那时，家族企业的发展优势是非家族企业不可比拟的。”
全球管理咨询公司BCG同样对家族企业的未来抱有乐观的态度，其认为不管是传统行业还是直销行业的家族企业，都将是拉动未来增长的中坚力量，“它们正在各行各业攻城拔寨，逐步成为市场上的领导者。我们认为它们将给全球商业环境带来翻天覆地的变化，但前提是它们能够充分认清自身的特质并且制定适合自身的发展路线。”
