今年，行业内曝出了几起经销商的维权事件。经销商与企业本应该是生意上的伙伴，然而一旦出现问题，双方就很容易站到彼此的对立面上去。
其实直销企业对于经销商的管理并非完全不作为，教育、培训、奖惩措施一样不少。但为什么还是管不好经销商呢？
探讨直销企业与经销商的关系、以及企业如何管理经销商，对于直销企业和行业来说，有着重要的意义。
对此行业内资深人士施光辉认为，直销企业与经销商之间首先得要文化与价值观的契合，而不单单是利益的权衡。在市场规则和企业规章制度下，企业与经销商更像一对母子，孩子幼小时需要母亲的搀扶，而长大后母亲应该放开手让孩子学会独立，要有所为有所不为。而直销行业媒体人天雕指出，企业管理层与一线团队信息是不对称的，企业有一套，经销商有一套。而企业应该放下身段并融合他们。“直销老司机”胡鸣仁老师则表示，目前很多直销企业对经销商的管理都是单向的，主要用利益分配来约束，很少主动沟通。其实企业要管理好经销商很容易，多交流互动、多尊重沟通，统一价值观和发展目标，这样经销商才会有归属感，才不会急功近利损害公司形象。
对此，更有媒体建议，企业内部可以建立一个经销商的信用管理体系，定期进行考核和信用值的更新。对违规的经销商采取一定的惩戒措施，同时对信用良好的经销商给予更宽松的管理环境，最后形成一个良性循环。
直销企业与经销商到底是啥关系？
如果直销企业的管理者认为，经销商只是负责销售公司的产品，所以一切规章制度都要听公司的，那么这个管理者并不真正了解直销。
如果经销商认为加入一个直销企业是可以躺着就把钱赚了的，或者为了提高业绩可以为所欲为，那他也不适合直销行业。
直销企业与经销商不是简单的雇佣关系，但他们又在经营同一项直销事业，所以说二者是合作关系更为恰当。
记者最近还看到一个很有意思的观点：员工和企业是雇佣关系，但雇佣关系的本质，是某种形式的合伙关系，是种共同体。这种合伙关系有三种形态——利益共同体，事业共同体，命运共同体。
记者觉得，将直销企业与经销商的关系划分为这几个类型也无不可。那这几种共同体又有什么区别呢？
举个栗子：
给你涨50%利润，你愿意干吗？——这是利益共同体。
给你降50%利润，如果做成，拿500%收益，你愿意干吗？——这是事业共同体。
给你降50%利润，另外请你掏500万投资，如果做成，拿5000%收益，你愿意干吗？——这是命运共同体。
无论是哪一种类型，企业与经销商首先是一种共同体，他们水乳交融、利益共存。而一旦这个共同体没有站在统一战线，甚至出现了内斗，那结果只会是两败俱伤。
大部分问题是钱的问题
俗话说，钱不是问题，问题是没钱。
如果一个企业让经销商感觉到没钱赚，那他们是不可能加入这家公司的。不得不说，企业与经销商的问题，大多数是钱的问题。利益，是维系企业与经销商关系的基础。
所以，企业与经销商首先是利益共同体。经销商帮公司赚钱，同时自己也获得应得的部分。当企业赚了钱，分配机制也合理，则皆大欢喜。
而当这个利益共同体难以为继的时候，企业和经销商就很可能分道扬镳，甚至会站到彼此的对立面上去。如果是企业自身产品或是经营思路有问题，企业和经销商都不挣钱，那这种企业迟早玩完，在此就不做讨论了。
一般能拆散利益共同体的情况有两种：
一种就是经销商只顾着自己挣钱，却不管企业制度、不顾企业声誉，顶着企业的品牌，通过虚假宣传、拉人头等方式获利。这种经销商的个人行为一旦被媒体曝光，一切的账却要算到企业头上，因为在外界看来这些经销商就是企业的人。这种现象在行业内可谓屡见不鲜。
所以说，有些企业就认为自己很“委屈”。不过，遇到这种问题，可能是企业对经销商的管理不到位，也有可能是企业为了追求业绩而故意放任经销商的违规行为。所以，怎么说企业还是有责任的，算不上冤枉。经销商获得了短期利益，而企业方面，就算与经销商终止合作，也避免不了损失。
还有一种情况是企业挣钱了，但是分配机制不合理，经销商没有得到应得的，甚至有的企业是靠剥削经销商来获利的。
在这种情况下，经销商处于弱势，一般要么选择集体出走，要么选择维权。集体出走会造成企业人才流失，而维权的方式一般就是找企业闹、找媒体曝。最后企业一般还是会选择花钱摆平。
所以，要维系这个利益共同体，要求企业和经销商在自我约束的同时还要共同努力，劲往一处使。
但是要求所有经销商都自觉遵守公司的规章制度，显然是不现实的。所以，这个时候直销企业对于经销商的管理就显得尤为重要的。
那么除了《直销管理条例》和《营业守则》等条条框框，直销企业还有哪些行之有效的方法来管理经销商呢？
像放风筝一样管理经销商
在企业管理中，有一种管理方法叫做“风筝式管理”。放风筝讲求的是一个“收放自如”。而这一点，在管理经销商方面，也至关重要。
企业干预太多，经销商难免束手束脚；企业放任自流，经销商就容易走向歧途。这其中的度确实有点难把握。
如何才能做到收放自如？就像放风筝一样，企业首先要能制造风，让经销商能够借势“飞”起来。这就是说，企业首先要有好产品好制度，让经销商在进入市场前有一个好基础。成长初期的经销商由于没经验等因素，企业应适当在各方面给予支持。
当经销商处于上升期时，企业要懂得放线，让经销商能够大胆、自由的去市场上拼搏。如果这个时候紧抓着线不放，很可能线就断了，企业干预太多，经销商就没有积极性，一旦管理不好还会引起经销商的不满情绪。我们都知道，风筝飞得越高就越稳。经销商团队壮大了，抗风险能力也就提高了，这时候企业在经销商管理上也就比较轻松了，就可以在政策制度的规范下，放手让经销商去闯。
不过，经销商在市场上也不可能一帆风顺，有的经销商看见有人玩原始股、炒作市场也有可能会动歪心思。这个时候，企业要懂得谨慎收线，对经销商的不当行为能够及时发现和制止。如果此时企业选择继续放线，那经销商很有可能会摔得很惨，最终企业也会被牵连。
总之，经销商能感受到自由，能够放手去开发市场，但同时背后又有一根线拽着不至于走上歧途甚至绝路，这就是风筝式的管理。
正如三生（中国）副总裁、供应链中心总裁施光辉所言，企业与经销商首先是文化与价值观的契合，而不单单是利益的权衡。在市场规则和企业规章制度下，企业与经销商更像一对母子，孩子幼小时，需要母亲的搀扶，而长大后母亲应该放开手让孩子学会独立。
所以说，企业和经销商合作前提首先是观念的契合，而企业对经销商的态度则是有所为有所不为。
做好甩手不甩心的掌柜
直销企业在管理经销商的时候，常常犯的一个错误就是当甩手掌柜——只要经销商报单、公司有业绩就等于万事大吉了。
其实这是很危险的。
虽然很多企业都会对经销商进行定期的培训，但在市场实操中，依然会有经销商报大单，最后导致产品积压，损失惨重，更有甚者会将责任推给公司，认为是公司的错误引导造成的，要求公司赔偿。
所以有的直销企业强调大单排查制度，当报单超过一定金额时，公司就会对经销商的资质、能力等进行审核，如果经销商报单的资金是通过抵押房车、借高利贷等高风险的手段来获得的，企业在调查核实后会采取退单的措施。这种制度在一定程度上降低了企业和经销商的经营风险。
企业在经销商合法合规做市场时，可以当甩手掌柜。但是甩手不甩心，对经销商的教育和引导是不可以甩掉的。
媒体经常会报道某家企业的直销员将产品吹嘘为“包治百病”的神药，但是企业在做产品示范的时候并不没有这样去引导经销商。
那经销商为什么这么做呢？
首先肯定因为这样宣传产品才好卖，让消费者觉得钱花得值。另外一个原因是大众保健知识的匮乏，由于对保健品等直销产品的作用没有一个正确的认知，所以很容易受到“包治百病”的蛊惑。
所以，在对待虚假宣传上，企业不能等到媒体曝光后才跳出来说这是经销商的个人行为，而是要防范于未然，不仅要给经销商打预防针，还要对广大的消费者群体普及保健知识。据了解，无限极等一些直销企业会长期坚持举办养生文化巡讲活动，普及养生知识和文化，树立公众正确的养生观念。
管理上有些东西越透明越好
在对经销商的管理上，有些东西越透明越好。直销专家天雕先生认为：“因为企业管理层与一线团队信息是不对称的，企业有一套，经销商有一套。而企业应该放下身段并融合他们。”
透明的管理制度更容易得到认可，且执行起来也越顺畅。运用到实际中，就要求直销企业明确营销守则、奖金制度等的透明度。企业管理者与经销商之间、团队与团队之间能够互相监督，能有效地防止企业领导对个别经销商进行利益输送，以及个别团队的违规行为，从而强化各方的自我约束。
其实很多直销企业都有明文规定的营业守则。但在实际运作过程中，很多经销商并没有按营业守则来规范自己的行为。一旦企业的营业守则形同虚设，对经销商的管理也会陷入混乱之中。
而造成这种结果的原因有两个：第一，制度不合理，经销商很抵触；第二，执行不到位，经销商不重视。
如果是制度制定不合理，那么直销企业就应该反思自己，通过与经销商多沟通、多协商的方式，调整营业守则，在合法合规的前提下，努力提高经销商的积极性，让企业与经销商的利润分配达到一个最佳的平衡点。
而执行不到位，则有可能是企业对各个经销商在信息、政策及操作上没有做到公平公开，结果就是以其昏昏，使人昭昭，难以服众。这种情况就要求企业管理者首先要拎得清，公司制定的规章制度，自己首先要整明白了，在具体执行的时候才不至于被人抓住把柄。
此外，在信息透明度上，内参大叔认为还应该包括经销商的信用。如果整个行业有一个比较完整的信用体系，那么企业和经销商互相之间都能有一个比较靠谱的选择标准。虽然这个目标道阻且长，并非直销企业一己之力能实现的，但至少企业内部可以建立一个这样的信用体系，对违规的经销商采取一定的惩戒措施，同时对信用良好的经销商给予更宽松的管理环境，最后形成一个良性循环。
除了条条框框，诗和远方更重要
直销企业对经销商的管理，不只是营销守则和几句企业价值那么简单。能找到自己新的愿景，并且让经销商发自内心的相信。这一点对直销企业来说很重要。
当直销企业与经销商只是一个简单的利益共同体的时候，企业企图用任何“忠诚度”、“企业文化”、“感情”留住他们，是留不住的。正如中国直销网CEO胡鸣仁所言，目前很多直销企业对经销商的管理都是单向的，主要用利益分配来约束，很少主动沟通。其实企业要管理好经销商很容易：多交流互动，多尊重沟通，统一价值观和发展目标，这样经销商才会有归属感，才不会急功近利损害公司形象。
优秀的经销商并不甘于通过虚假宣传、拉人头等投机的方式获取短期利益。他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。所以，他们会一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的、风险较小的短期收益，获取可能风险较大的、长期的、但是更大的回报。这项投资，就叫做：事业。
直销企业要能给经销商一个令人激动、值得相信的未来，并指明道路。如果真的找到了这个“未来”，这时候，经销商们会把愿望和风险至于利益之上，并且与企业统一战线。这个时候，经销商与企业的关系就已经从利益共同体上升到事业共同体。
在这项长期的事业投资中，经销商选择违规、投机的可能性就会很低。而企业付出的管理成本也就会相应大幅度降低。
在事业共同体中，经销商可能获得的长期收益，已经不只是金钱，还包括名誉，人脉，和最终持续收益的兑现。
不过，最忠诚的经销商，是那些与直销企业有着共同的诗和远方的人。直销对于他们而言已经不仅仅是一个赚钱的渠道，也不是一份简单的事业，而是其实现自我价值和人生理想的通路，同时能站在企业管理者的高度上看到更广阔的愿景。
达到这个境界，企业与经销商就成为了命运共同体。在这个命运共同体中，经销商会自发的与企业同心协力，企业也无需再把经销商摆在被管理者的位置，而是与自己并肩而战的队友，共同追寻他们的诗和远方。
