今年6月，荣格董事长孙小玲和总裁孙会喜因离婚而引发的公司派系争权纠纷，再次引爆直销娱乐眼球，这是一个家族直销企业因家庭内部矛盾引发的闹剧。其实我国家族式的直销企业比比皆是（如美罗、罗麦、富迪……），上至企业高管、下到经销商系统，夫妻、父子、亲戚在同一公司担任职务的也屡见不鲜。
作为当今最普遍、最主要的公司组织形式之一，家族企业在直销企业占据了一半以上的比例。然而，家族直销企业如火如荼开展的同时，中间也暴露出来很多亟待解决的问题。而这些棘手的核心问题能否得到有效解决，在很大程度上决定着家族式直企的前途和命运。
家族直销企业的围城之困
毫无疑问，家族制企业的血缘关系造就的荣辱与共、风险共担的共同奋斗精神使企业具有强大的生命力。但事物总有两面性，家族制企业管理模式的优点，在某种程度上也恰恰成为其进一步发展的羁绊。因为企业管理缺乏一些科学制度的制约，在竞争压力下极容易造成决策的盲目性、人力资源管理的混乱与企业管理权力的滥用，导致家族企业走向衰败。家族企业主要弊端有哪些呢？
1、外来人才难被重用，导致面临人才危机。
在家族企业，家族成员几乎占据着所有重要的职位，这大大阻碍了优秀的社会人才进入企业，职业经理人常常被置于不信任的地位，得不到应有的尊重，缺乏归属感。早在2012年底，一则以“稳健”著称的职业经理人罗永亮离开金日公司的消息在业内坊间传得沸沸扬扬，罗永亮的出走让人引发出种种猜想，但最引人关注的并非罗永亮下家究竟是否在天福天美仕，而是职业经理人与家族直企的矛盾与相处之道，以及日益凸显的家族企业向现代企业管理模式过渡遭遇的障碍和问题。无独有偶，安然总裁也如走马灯似的更换，不由得让人替职业经理人在家族企业的生存状况担忧。即使09年就已拿牌的大牌家族直企隆力奇虽然“求贤若渴”，通过各种渠道寻求职业经理人引入现代管理理念，聘请了一个又一个高管，但其结果却是不欢而散，多少个直销经理人带着万丈豪情而来却总是留不长久，带动隆力奇的一段发展后又遗憾离开。大多数家族企业总想让自己的子女接班，但其实很多家族企业的富二代却对子承父业并不感兴趣。像金日少东家李冠华立志壮大家族企业的毕竟是少数。
2、股权结构一元化、产权制度封闭化。
在直销行业里，家族企业如安利、安然者认为直销公司起步门槛低，几乎不会负债，似乎没有理由上市融资；但上市派也有理由，如新认为上市能够增加企业透明度，给直销人信心，雅芳表示这是一个现代公司的必然之路。家族制企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这为日后的产权纠纷埋下隐患。家族制企业内部忠诚意识易使企业对外部群体产生敌视或排斥的态度，特别表现在企业公关能力的不足及对媒体的不够重视上。就连全球领先的直销企业安利2015年全球业绩下降8%，被指老牌家族企业打造“指尖上的安利”。
3、集权化的决策体系突出，缺乏监督约束机制。
在家族企业中，家族管理层有着“至高无上”的管理特权，又缺乏有效的监督机制。因此，企业不是靠科学的制度进行管理，而是任老板主观的经验和常识，依靠简单的信任和亲情去约束人。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），造成企业一时期内混乱或无组织状态。
4、家族企业过分重视人情，忽视制度建设和管理。
家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度会使企业的家族内部员工关系十分融洽，但是负面作用是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。家族以外的员工没有归属感，进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，因而家族企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。
5、家族企业任人唯亲现象严重，导致拉帮结派。
家族企业在处理人际关系时按亲疏远近而非因才施用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就容易趋炎附势，拉帮结派，形成派系。在家族企业中，许多外来人才往往担负着很多责任，却没有参与决策和权力，导致外来员工与家族成员在管理理念上不断发生冲突，很多有识之士忍受不了这种工作环境，不得已选择跳槽，逃离家族企业这块“是非之地”。如二个月前传得沸沸扬扬的荣格股权之争，老总两夫妻之间所有权争夺战刚开打，荣格公司内部“派系站边”早已热闹开场。
6、缺乏有效的激励和培训机制。
在家族企业中，普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作，造成员工情绪低落，积极性不高。很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。这造成员工的积极性不高，没有更大的激情投入到工作中。由于大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，而且担心人才能力提高后，雇佣成本升高而减少企业利润或担心人才跳槽为竞争对手服务。培训体系跟不上去，长此以往就会严重限制企业的发展。
家族直销企业变革
家族企业在发展初期，任用家族成员担任企业管理层中的要职能够节省成本，也能够提高管理的效率。但是企业发展和壮大以后，就要及时整合企业内部的管理资源，适时地引入一些专业性管理人才，使企业走上制度规范化、管理科学化的轨道，将家族制管理向现代化管理转变。直销界(www.zhixiaojie.cn)认为家族制企业应该循序渐进地温和变革, 向现代化管理模式的渐进式蜕变过程转变，主要从以下几方面入手：
1、改革企业产权，明晰产权并逐步实现产权多元化。
家族制企业走上正轨时，要“亲兄弟明算账”，将产权问题落到实处。还可将企业股东的范围扩大到企业更多的成员或社会公众，利用产权机制，激励和调动企业员工积极性和吸引社会资本，基本完成家族制管理向现代企业管理转化的产权基础改造。家族制和股份制谁更适合直销企业，两者都不乏成功的案例。如由股份制转为家族式管理的企业—玫琳凯，则是在发展顺境中的转型，玫琳凯选择重新定位为家族式管理的原因，也是由于直销行业的特性造成的。
2、所有权与经营权分离，建全科学的企业治理结构和经营管理体制。
家族式企业发展带来阻力其中主要的一条就是经营者也是所有者。企业发展到一个更高的阶段时，企业的股东、老板就要考虑所有权和经营权的有效分离。首先，在明晰产权的基础上，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理机构，使企业内部投资者、经营者的各方的责任权利关系和行为规范化、制度化；其次，要让决策层以管理团队的科学决策，取代家长个人的经验决策；另外，在执行层要建立精干、高效的经营管理组织和科学管理体制。广泛吸引优秀专业管理人才，通过将企业的经营管理权分授给专业管理者，并采取各种措施充分调动其积极性，提高企业经营管理水平。
3、走出去请进来，建立有效、公平的用人机制
家族式企业要通过各种途径让家族内部员工不适合岗位的走出公司的管理层，让企业外部的管理人才走进管理层。逐渐平衡内外部员工在人数、权责、话语权等几个方面得到有效的制衡。家族企业要建立科学的人力资源管理机制，从只用家族成员和亲友，改变为面向企业全体员工和社会。在人才选拔方面，把优秀的管理人才选拔到重要的岗位上，并建立和健全考核评价机制和分配激励机制，促使这些优秀人才为企业的发展贡献力量。对于家族企业来说，优秀的继承人也可以选择外聘管理者。
4、打破任人唯亲用人体系，理性看待职业经理人问题
家族企业在选人问题上，要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利。要改变传统观念，把子承父业模式仅作为一种选择，可以起用企业老将，或聘请一个有能力的职业经理人来管理企业，自己只担任公司董事，也是比较理想的选择。家族企业也要注重从企业内部培育职业经理人。如果害怕“逼宫”现象发生，家族企业还可以实施家族和职业经理人共同分担企业控制权的折中管理模式。如红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲:“如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。”
5、健全员工激励和培训机制
家族企业应形成健全的激励机制，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。还可以通过授予员工恰当的权利满足他们参与管理的愿望，信任并不乱加干涉，使他们爆发出极大的动力。家族企业家也要树立正确的培训意识。首先，培训内容要与企业的发展目标联系起来。根据企业现状和发展趋势确定培训内容；其次，要为各层次的员工都提供培训机会。将员工个人发展纳入企业发展的轨道，通过参加相应层次的培训，在确保企业战略目标实现的同时，实现个人的发展，实现个人价值。
6、提升企业文化和制度建设
家族企业经营者应该树立起“以人为本”的管理理念。科学的企业经营制度要求员工能够理解与内化，更应该在市场的变化中，实现理念创新。因为每个直销员所处的社会地位、所学的知识层面、所在的社会环境都有很大的差异，企业的分配制度再好，也不可能适应所有的直销人。更好的制度正体现在以人为本，更具人性化。必须在日积月累之后，才能使企业精神和经营理念成为大家的共识，齐心协力，形成企业文化。
仙妮蕾德由于家族内部纠纷不断，大大影响了公司的发展进程。但家族制直销企业其实不乏成功的案例，例如安利，几代人将家族企业经营得风生水起；如今也一直大踏步稳步前行，家族直销企业要未雨绸缪，正确处理好家族内部与企业的关系，不可因家族制管理的弊端阻碍企业的发展，更不可因家庭内部的矛盾给企业造成负面影响。
在推进家族制向现代企业管理模式过渡时，要以人为本、以竞争为核心，总结和借鉴成功企业的经验，再结合本企业的具体情况，特殊状况个别分析，积极稳妥地推进变革的实现。同时，家族企业所有者也要站在第三方的角度来重新审视企业自身的问题，多结交良师益友，避免闭门造车，不分亲疏，唯才是举，知人善任，才是有效解决家族企业问题的重中之重。
