销售渠道冲突的定义及分类
销售渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生的种种矛盾和纠纷。直销和传统分销的冲突从本质上讲属于厂商间的冲突，相当程度上也表现为商家之间的冲突。因为制造商进行直销，实际也就是欲实现商品直接从生产领域向消费领域的跨越而从事的商业活动。说得更具体点，也就是厂家欲建立自己的商业领域来和自己传统的产品销售商进行销售利益上的竞争。因此，直销和传统分销的冲突也表现为销售同一产品的不同销售商之间的竞争。
销售渠道冲突类型大体上有三种：不同品牌的同一渠道之争；同一品牌的渠道内部冲突；渠道上下游冲突。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间。
直销和传统分销冲突形成的原因及影响
冲突形成的原因
厂商间的竞争。营销从粗放走向精耕的过程中，原来适应粗放经营的渠道模式的管理理念，已不适应新的营销环境了，以致渠道成了整个营销体系的“短板”。传统渠道的种种弊端浮出水面，这些弊端也是各种厂商矛盾、市场执行不利的症结所在。具体表现在：厂商沟通效率低，效果差；厂家执行力不足，市场方案层层变形；内部不经济，内耗严重；营销结构不稳定，中间商离心离德，客户流失严重；渠道专业性差，不利品牌形象建立；厂家对渠道缺乏控制力。
近年来，以各种超市为主流的零售终端飞速发展，这对生产商而言，并非利好。零售商拥有消费者这一稀缺资源，掌控了最强大的渠道权力，出于利益冲突的本原，厂家和中间商的矛盾始终难以调和。为了能获得自己期望的利益，生产商发展了包括直销在内的各种新型的渠道模式。直销作为一种销售模式可以有效克服传统分销的缺陷，形成新的竞争优势；且在目前的外在条件下，直销的成本也越来越低，因此，受到生产商的欢迎而被采用，以取代功能弱化的经销商和逾越日益强大的零售终端，这自然引起激烈的渠道冲突。
误解。如果分销渠道体系由厂家自建或由厂家所有，这样很明显从沟通、协同运作、团队凝聚力等各方面可达到高程度的协调一致，还可避免许多不必要的渠道冲突，在网络建设中，最有执行力、最有销售力、最理想的渠道莫过于一体化的渠道。
出于这种思路和渠道的现状，中间商被视为盘剥渠道上下两端的代名词，为厂家所深恶痛绝。很多生产商认为，消除渠道阻力，完全拥有渠道的控制权才是最好的销售模式，因此，生产商试图跨越中间环节而直接面对消费者，利用直销等模式淘汰中间商，自然会激起中间商的反抗。
出于同样的理解，中间商也异常反感厂家对渠道的整合，即使生产商发展新的渠道模式只是为了加强渠道控制力，他们也认为直销等新兴分销模式最终会取代中间商，否定其价值和利益，两者间的矛盾不可调和。因此，他们积极抵制包括直销在内的新兴渠道模式。
目标矛盾。生产方为了实现产品的快速流通及增强竞争能力，往往制定各种渠道政策以保证整体利益的最大化，很多时候需牺牲局部的利益，而中间商往往难以理解这些政策，也不愿意执行这些政策，他们只看到自身利益，追求自身利益的最大化，而缺少宏观的眼光。由于许多经销商跟不上形势，及时完成从“坐商”向“行商”的观念转变，仍维持着向厂商要利润而不是向市场要利润的现状，并由于先前成长速度过高，拉断了一系列的管理链条，同时缺乏企业家思维和发展战略，仍保持着粗放式经营。这样，中间商难以在市场征战中保持和生产商目标的一致，他们更关注的是自身利益实现的多少，更注重短期行为。
定位、角色、领域的不协调。制造商往往对直销和传统分销的定位和它们充当的角色不明确，直销在企业销售渠道中到底是充当什么样的角色？它的目的和未来的发展方向到底是什么？分销在企业的渠道系统中处于什么样的地位？它的职能有哪些？制造商自己都无法给出一个明确的答案，中间商当然也就更无法理解。两种渠道间不能实现有效的沟通，中间商看到两者间的否定性，担心直销会淘汰分销，那么，抵制就成为理所当然。
因为定位和角色的含糊，渠道成员很难就他们在整个渠道系统中的确切的经营范围达成共识，往往引起业务领域的重叠，即两种渠道抢夺同一目标市场的消费者，冲突不断发生。
冲突的影响
凡事都有利有弊，冲突是渠道运作的常态。从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。首先，直销可以有效遏制中间商的过分膨胀，均衡厂家和中间商的力量，促成全面的合作局面。第二，有利于不断改善渠道环境，，增加厂家的渠道权力，同时又可引起渠道的各个因素变动，最终推动渠道模式的变革朝集约化、扁平化方向发展。第三，推动中间商转型，促使其发展。中间商迫于生存的压力，不得不快速转变观念，发展或者转变职能，以适应厂商和市场的要求而避免被淘汰的命运。第四，可推动直销和传统分销各自的发展，给消费者带来更大的利益。
但是，销售渠道冲突如果不加以控制和协调，带来的后果也不堪设想。尤其是在直销和传统分销并存的模式下，渠道灾难，可一触即发。其一，直销不可避免地要从中间商处争夺客户，挫伤中间商的积极性，导致中间商的集体对抗；其二，各销售渠道利益分配难以均衡，易引起中间商的不满，导致销售策略难以执行，市场和价格混乱，厂家形象受损；其三，中间商忠诚度大幅下降，会尽一切办法，阻碍直销的发展，增加了生产商改善渠道环境的成本和业绩的上升；其四，通路不畅，矛盾重重，将消耗厂家极大的精力和巨额的资金。
直销和传统分销的协调
由上可见，冲突有利也有弊，对待不同的冲突，企业采取的态度应该有所差异。为了避免销售渠道冲突带来的损失，保证产品价值最终被有效的实现，应该采取有力措施，协调两者间的矛盾。
正确的认识冲突、对待冲突。只有正确的认识了问题的本质，才能寻找到解决问题的正确途径。在认识了直销和传统分销冲突产生的原因后，应针对其提出解决方法。冲突既然有利、有弊，处理时就应该区别对待，视具体情况而定，而不能一概而论。可以结合企业实际情况，采取相应的行动。
认识合作的重要性，减少厂商间的恶性竞争。当销售渠道成员间存在着利益的冲突时，竞争性往往大于合作性，由此使得一个成员的行为一般不利于另一成员。如果每一个渠道成员都各自去追求自身利益最大化，只能产生短期相对最优的结果。从长远来看，只有合作才能双赢。而且，合作是克服传统分销劣势、保证其价值实现的唯一方法，当然也是化解冲突的方法。
充分沟通，消除误解。沟通是消除冲突的桥梁，生产方和中间商必须通过有效的沟通来消除彼此间的误会，同时，也要充分认清形势，消除误解。
首先，要正确的认识中间商的价值。中间商是产品销售不可或缺的组成部分，它具有的优势是——资金支付的优势；渗透力强，市场覆盖范围广；可以分担交易和库存风险；拥有较广的人脉；拥有仓储、物流等方面的优势。它的收入并不是对上下端的盘剥，因为其承担了许多重要的营销职能，创造了新的商品价值。因此其收入是合理的，而不应该视中间商为“寄生虫”而一味的加以淘汰。
其次，正确认识直销渠道和传统渠道之间的关系。直销和传统分销之间虽是互为否定的，但是，它们之间并非只是单纯的存在冲突。在目前的环境下，厂家可利用它们互相促进、优势互补。对制造商而言，两者都不可缺少，因为作为一般厂家来说，不可能有雄厚的资金、丰富的市场运作经验和能力来完成自己所有产品的销售，因此，直销等新兴模式不可能、至少在短期内不可能淘汰传统分销模式，两者会在很长一段时间内博弈和共存。
市场细分，明确定位，实施产品多元化。厂家制订渠道策略时，必须详细考虑直销渠道和传统分销渠道的不同定位，保证其担当不同的角色，不发生利益上的冲突。而且，要将这一定位明确的传达至各渠道成员，确认各渠道成员都已正确理解。
市场细分，使直销和传统分销两种渠道面对不同的目标市场，在不同的区域进行销售，避免渠道区域重叠，这可以有效防止两种渠道间的利益之争。同时，也可以使直销和传统分销的优势都得到发挥，各尽所长。比如，在市场集中地区实施直销，在分散的地区实施分销。
实行产品多元化，才可以实现市场的多元化，这样，就可以使直销渠道和传统分销渠道各自经营不同的产品，面对不同市场，从而避免直接的利益冲突。
加强渠道权力，促成合作，实现目标一致。要实现目标的一致，可以通过合作，也可以通过整合。合作可以实现厂商间目标的一致，化解冲突，实现双赢。但合作有一个前提条件——合作双方拥有相当的渠道权力。如果双方的渠道力量相差太悬殊，就会被强势方整合。
渠道权力是指在特定渠道中一个渠道成员控制不同分销层次中的另一成员营销战略决策变量的能力。它与一成员对另一成员的依赖性密切相关，这种依赖性越大，渠道权力便越大。对于依赖性的衡量，可以通过以下两个维度区划：一是该渠道成员从另一渠道成员处获得效用的大小；二是该渠道成员从其它地方获得这种效用的可能性，也就是这种效用的稀缺性。依赖性是效用和稀缺性的乘积。权力是通过占有和掌握对他人而言的重要的资源而获得的，在现今环境下，市场中一个重要的稀缺资源就是消费者，从中我们可以找到获取渠道权力的方法，促成目标的一致。
通过合作实现目标的一致，其一，首先必须清楚合作是建立在公平的基础上的，利益分配必须均衡，因此生产商与中间商应该充分沟通，了解彼此的需求，协调好利益的分配，并制定有力的措施保证分配的均衡。其二，继续发展直销等新兴渠道模式，减少对中间商的依靠，尤其是对超级终端的依赖。在抢夺消费者这一资源时，增大自己的渠道权力，以获取权力的均衡，制衡中间力量的过分膨胀，保证各自的合理利益。其三，实施多家分销，减少对单个中间商的依赖，在传统渠道中引入竞争，削减中间商的渠道权力，保持权力的均衡，从而实现和保证合作，达成目标一致。其四，塑造良好的企业形象，打造消费者喜爱的知名品牌。赢得了消费者的钟爱，就直接获取了稀缺资源，形成强势权力，很容易便可促成合作。此外，还可通过对违约的严厉惩罚来保证双方对合作承诺的遵守。
通过整合实现目标一致，也即将分销渠道转化为直销渠道，直接消除矛盾主因。生产商如果具有强大的渠道权力和资金实力，可以对渠道直接进行收购整合，或者承担自建渠道的巨额费用。整合存在着许多方式，比如，与中间商合资建渠道；制造商向中间商注股；协助中间商向物流配送中心转型等等。这些手段，就是为了加强厂商间的利益联盟，形成利益共同体，从而消除渠道间的冲突。
