最近在很多场合，听到很多行业抱怨的声音。自去年以来，近些年发展得顺风顺水的多家企业，都不同程度遭遇到了被“严打”的问题，轻则被罚款，重则进局子，甚至还出现了被公开审判的情况。
该怎么来理解行业的现状，我觉得，不能简单用成长的代价，来定义现在的情况。过去，我们总的认为，企业在发展的不同阶段，会遇到不同的情况，并采取相应的措施。这一点本身没有错，但是还是缺少了些前瞻思维，到企业真正经历了某一个发展阶段时，遇到困难还是来不及反应。最重要的是心态转不过来。
举最典型的例子，就是直销企业做到20——30亿左右业绩的时候，大家都知道，企业会面临大量的公关事件，但是又有几个企业在面临这个问题之前的时候，真正把公关的重要性提到很重要的位置呢？
心态没有及时转过来，会出现哪些问题呢？
第一，出了事，第一反应是想省钱，省事，不要给公司造成太大的损失，但往往是这种心态把事情搞大。
第二，出了事该由谁负责任？在外事还没有成为公司重要部门的时候，能调动的资源，和能承担的责任有限，更不要说快速反应和迅速判断事件的走向了。
第三，公关事件，这应该谁来承担这个成本，老板，市场部还是外事部？
总结这三个问题，其实关键就在一点，就是权责的问题。很多突发的公关事件，靠一个地方的外事经理所掌握的资源，根本不足以摆平。我印象很深的是，安利的公关，可以为一个地方上看起比较小的媒体报道，直接在一天之内打通整个大区的公关力量和资源，大家协力配合，把事件压制在萌芽状态中。
我们经常说，安利是这个行业的教父级企业，一直在制定行业的标准。但是我们的内资企业，往往更看重的是安利的培训和奖金制度，主要落脚点还是在市场上面，也就是抓业绩上面，而对安利的另一条生命线公共事务，就没有那么热衷了——因为这是个花钱而不赚钱的部门。大家进入了一个误区，就是先有了业绩，再去开分公司，然后再想到外事的事情。
理论上这样没错，以业绩来养团队，这样公司从成本考量上可以立于不败之地。但为什么安利不这样做？因为安利深刻了地了解这个行业，它不会天天讲行业主流化，它反而比内资企业更加尊重中国的国情，更加深刻地理解直销的利益与风险，因此安利自从选定了在中国做直销，就一直把风险控制当成绝对重要的一环，对政府和媒体的公关从来没有松懈过，不管业绩好不好。
因此，我们在盛赞直销模式强大的营销能力的时候，同时也应该正视直销模式带来的争议和风险，不能把责任一古脑地推给监管者和政策，尊重游戏规则并通过利用游戏规则获利，这是在全球都通用的。
有了这个心态，我们可以做些什么呢？
第一，承认现有运营模式和游戏规则存在一定冲突，那么被罚，被管制就是必然的，既然是必然的，就应该主动去接受管制，做提前勾通。既然你要讲抢占市场先机，那么支付市场的开拓成本是应该的。
第二，把市场开拓成本列入预算成本。想走直销这条路，你可以省中间的代理商，渠道商等环节，但是你不能省公共事务的成本。主动把公共事务列入公共成本，这样公司才有可能由上而下建立起专业的公共事务团队，这样才能长远。
第三，家家都有本难念的经，不要因为喜欢直销就随意放肆，真正的爱是要克制。就是既要爱直销的好，也要理性地面对直销的坏。
